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史丹利:大農業時代的農資營銷

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從李克強總理“加快推進農業現代化”,到習近平主席“走一條發展大農業的路子”,中國農業上升到一個空前的新高度,成為國家發展的重點戰略之一。

大農業,朝著多功能、開放式、綜合性的立體農業方向發展,進入一個嶄新時期。這對社會化服務也提出了新的要求,尤其是對農資生產企業來說,如何在新的市場中緊跟歷史發展步伐,承接社會化農業服務,關系著企業的生存發展。

說到農資企業,就不得不談史丹利,它是一個典型的農資大企業,是一個行業的領先者。

史丹利經過了20余年高速發展,一直引領行業的發展方向。到了今天,行業發展進入到新的轉型階段,出現眾多的新機遇。如何在新的時期抓住機遇,從中將史丹利做成飲料中的可口可樂,啤酒中的英博,成為企業的一個發展夙愿。

然而,新的時期,企業發展開始放緩,企業高層發現,要使企業再保持高速發展,就必須克服一連串的問題。

因此,史丹利與凱納營銷策劃集團啟動了全面戰略合作。在特定的歷史時期,希望借助凱納找出企業的發展之路。



一、深挖市場:新時期下,探尋農資市場的發展規律

 

中國肥料行業的發展大體經歷了3個階段:

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從行業發展大勢看來:當前,市場進入行業結構調整轉型期,行業發展到新的階段:大農業時代來臨!

在新的時代下,史丹利以領先的發展,觸碰到行業的發展難題。如同其他行業領先品牌遇到發展難題一樣,這些難題不只是史丹利企業的,更是整個農資行業的普遍發展難題。

發展難題1:土地流轉新政策,企業如何未雨綢繆從中抓住機遇

發展難題2:互聯網新趨勢,如何應對農資電商熱潮

發展難題3:同質化競爭新環境,傳統領先品牌如何突破

發展難題4:社會化服務新市場,傳統布局如何適應新需求

在大農業的歷史新時期,如何把握機遇?

成為農資企業不得不面對的一個核心發展問題——把握住機遇,就能在洗牌中領先于行業;否則,就會落后,甚至被淘汰。

 

二、剖析困局:從農資發展規律,看史丹利市場

 

通過調研了解到,在大農業新市場下,史丹利面臨的市場問題是方方面面的,又彼此關聯。似乎各個層面都存在問題,又似乎都需要提升解決。如何解決?

一切還要從市場出發!

在剖析市場時,發現史丹利的發展經歷了 市場開拓期和市場成熟期 兩個時期。

市場開拓期,運用全國聚焦的一元化運作策略,成就了史丹利復合肥龍頭品牌的成功。然而,經過近20年的發展、擴張,史丹利已完成全國市場布局進入成熟時期。

在大農業新的政策、新的環境、新的趨勢、新的市場下,呈現出需求銜接與趨勢規律上的錯層發展。表現為:舊市場機制與新市場需求的矛盾。

市場累加老方式,造就了新局面的管理難度;

老經銷商的過度依賴,禁錮了新市場的拓展;

經濟作物的快速增長,對產品類型提出新要求;

單一的產品品牌,難以覆蓋終端的密集布局;

傳統的市場運作,無法滿足種植大戶的需求……

如此的市場矛盾下,史丹利如何破局?

凱納策劃認為:針對今天史丹利的發展,解決市場根本矛盾新戰略應該是——戰略競爭引領戰術競爭。

首先,便是解決高層建筑。通過高層的對市場的戰略調整,改變企業現有舊市場機制,以適應大農業的發展需要,從而從根本解決市場困局。

三、戰略破局:新戰略、新格局、新突破

 

結合企業和行業各個方面的信息,凱納認為:順應行業的發展大勢,通過抓住主要矛盾進行市場突破。

根據調研結果,以及各方信息反饋,凱納策劃同史丹利企業領導決定以“橫向延伸,縱向深入,立足當下,放眼未來”的思路,助力史丹利進行市場突破。從營銷、傳播兩大方面分階段、有步驟地進行整合,將其過程分為5大版塊:
 

第一個版塊:橫向延伸,從單品牌向多品牌邁進。

從市場中知道,化肥是一次性購買,3-10天內完成銷售行為,它的購買行為和使用期具有明顯快消特性,可以說化肥一個特殊的快消品。

是繼續單品牌戰略?還是走多品牌路線?

通過對市場的分析研究,凱納認為應當走多品牌戰略。

史丹利前期的多品牌屬于純渠道品牌,彼此間相互競爭。而聚焦單品牌可以整合資源,凝聚戰斗力開拓市場,這是發展期的明智之舉。然而,當發展到成熟期后,市場需要深耕,就需要多品牌的差異化運作,做大細分市場的規模。這也是國際大品牌發展到成熟期,一貫采用的市場運作策略。

多品牌運作,要多到幾個?

以市場需求為導向,結合山東市場成功的分品牌運作策略,并從避免多品牌的弊端著手,最后與史丹利一致決定:采用史丹利品牌+史丹利子品牌。

明確了需要子品牌后,就需要找到合適的系列進行開發,成為市場需求的子品牌。

經過對現有產品系列的全面梳理后,發現第四元素較為適合:

第一,在滿足作物肥料養分時,更有活化養分,而且大田作物、經濟作物都能適應。

第二,產品添加有腐植酸、微量元素,是新型科技肥,具有疏松活化土壤、固氮解磷解鉀、生長快,提產量的優勢。

第三,在山東市場運作了一年,有一點市場基礎

最終,出于多種考慮后,從史丹利上百產品里精心挑選出來——第四元素作為子品牌。

以第四元素子品牌運作,作為史丹利多品牌運作的市場開門炮。
 

第二個版塊:縱向深入由鎮及村,以乘法思維做市場。

 

1、傳播上,進行 “視覺形象升級工程”,以新的形象推向市場。

第一層面,啟動視覺形象升級工程,以新的VI體系呈現第四元素

通過新的視角切入,以科技“藍”為主色調,從包裝、門頭、店面、車體、海報等一系列入手,制定標準的VI體系,通過整合的新形象包裝、產品系列、終端形象等傳遞出新的市場認知。

第二層面,啟動品牌代言人,拍攝新的形象廣告片

啟用王寶強作為品牌代言人,有效提升第四元素的親和力、辨識度和記憶度,同時也很接地氣。從央視到各大衛視的《第四元素科學篇》的TVC投放數據可見,王寶強代言的第四元素,已經成功獲得農民朋友的青睞和認同。

 

2、營銷上,全系列產品線+扁平化縱深拓展。

1)構建第四元素全系列產品線

作為一個新品牌,首先就需要具備豐富的產品線。

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2)扁平化縱深,乘法思維做市場

通過第四元素新子品牌協同運作戰略,與史丹利原產品形成差異化運作。以村級網點與鎮級網點交叉互補,市場覆蓋方式達到乘法的倍增效果。

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第三個版塊:立足當下,營銷規劃布局新市場。

1、根據市場需求,重新規劃布局。

通過從地理區域,成熟市場,同時兼顧潛力市場的原則,重新規劃史丹利新全國市場。

2、啟用公司化運作體系。

在史丹利的現有資源下,啟動區域內的自主運作的公司化運作體系。

在公司總目標下,分公司區域自由調配市場內資源。并以市場需求下,量身定制的區域運作體系。

3、如何資源匹配?

團隊上,按品牌分團隊,分部門做事。在銷售公司運作下,根據市場的因地制宜原則,攻守結合,兼顧短期效應與長期效應并重,激勵市場運作積極性。

渠道上,采用“分級管控經銷商”,從協作、幫助及改變的模式出發,對經銷商進行改革,既保證一部分經銷商的積極性,一部分經銷商的穩定性,又可汰換一部分落后的經銷商。

第四個版塊:放眼未來,做足準備迎接新機遇。

1、土地流轉政策上,在較好的市場先試點起來

采用在成熟的流轉市場及大本營市場,先行試點的策略。

在黑龍江、山東先建立起流轉大戶服務機制。通過這種試點方式,

從政策上,以服務試點,把握政策機遇;

從市場上,通過先行的服務試點,試探市場運作經驗,為后期全面的土地流轉奠定市場基礎和經驗。

 

2、農資電商上,做好迎接準備工作,而不是立即上馬。

準備工作中,首先,構建VIP會員服務體系,建設核心數據庫

1)建設VIP經銷商服務體系。

2)開展大客戶會員數據庫建設,抓住土地流轉下的種植大戶。

3)以終端門店為基點,構建優質農戶會員體系信息數據庫。

其次,助力傳統渠道,嘗試試水020新模式。

在核心區域市場構建史丹利現代農業服務站(體驗店),在進行形象營銷的同時,又可在進一步做深主流的傳統經銷商模式的前提下,同步試水O2O新模式。

第五個版塊:大農業新展望,鑄造史丹利的下一個黃金新十年。

一般來講,企業在發展初期,聚焦某個具體市場定位,容易在有限的市場中,盡量減少競爭對手,以謀求高速發展。但隨著企業的發展壯大,過窄的定位往往容易反過來制約企業的進一步發展!

今天,史丹利在賣化肥,那么,明天呢?

結合當今企業的發展規律、大勢與方向,凱納認為:

1、合理適度的產業跨界延伸:是現代企業做大做強的必經之路!

2、被打破的中國農資行業邊界:史丹利產業跨越的基礎!

所以,未來,史丹利一定要做大農業行業的引領者。

根據企業發展規律和趨勢,結合史丹利企業特色,規劃從復合肥龍頭品牌到大農業集團的跨越戰略:實現由“傳統農業產品(化肥)品牌”向“現代大服務農業品牌”的跨越,從“創造美好農業”到“創造美好生活”的企業理念轉變。



 

▲ 后記:一個與時俱進的行業引跑者

在新環境新政策下的現代農資大市場,史丹利通過找到內部核心關鍵因素,順應外部發展大趨勢,使企業免于受困于激烈的競爭。“公司化戰略”實現短期內迅速拉動市場,“現代大農業服務”,為長遠定下可持續發展的大農業基調,這對于大多數要求短期內突破發展瓶頸,又兼顧長遠發展的國內大型農資企業來說,都具有十分重要的借鑒意義。

 

 

 


 

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